Portrait de Pierre Gignac

Innovation

Labo : Capacité d’innovation en éducation

L’innovation en éducation

Par Pierre Gignac, Le 02 Juillet 2014

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Résumé

L’innovation dans le milieu de l’éducation au Québec représente un défi. Toutefois, le concept même d’innovation reste mal connu. Pendant trois rencontres-laboratoires, la Vitrine technologie-éducation (VTÉ) a donné la parole à un panel de spécialistes du milieu de l’éducation pour tenter de clarifier ce qu’on entend par innovation. Afin d’ancrer nos discussions sur une réalité concrète, le Centre de recherche pour l’inclusion scolaire et professionnelle des étudiants en situation de handicap (CRISPESH) a généreusement accepté de collaborer à notre démarche. Il a proposé d’aborder le thème de l’accessibilité en classe des documents en format numérique pour les élèves éprouvant divers handicaps visuels. Voici la synthèse des échanges et des discussions du labo VTÉ  sur le thème de l’innovation dans un contexte collégial. Souhaitons qu’il encourage votre créativité et vous incite à démarrer votre prochaine innovation!

Inno... quoi? Innovation!

Oui, l‘innovation est un terme qui souvent prête à confusion. Pour certains, elle s’exprime par l’adoption d’un outil existant ou d’une approche existante, mais nouvelle dans le milieu; pour d’autres, elle signifie un changement radical, voire une révolution. Entre ces deux visions extrêmes de l’innovation, il y a cependant un espace pour une très grande variété de changements et d’actions que l’on peut qualifier d’innovantes. Le manuel d’Oslo [1] de l’OCDE nous dit qu’une innovation, c’est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré […] d’une nouvelle méthode dans les pratiques […]. Nous retenons de cette définition deux points importants :

  1. Une innovation est une nouveauté ou une amélioration sensible d’un produit, service ou procédé existant.
  2. Pour dire qu’il y a innovation, il faut qu’elle ait été mise en œuvre et appropriée.

Examinons de plus près chacun de ces points. Il existe deux grandes catégories d’innovations : les innovations dites radicales et les innovations incrémentales. L’innovation radicale impose souvent des changements très importants dans nos méthodes, dans nos façons d’accomplir certaines tâches. Lorsqu’elle se produit, elle peut générer des changements de paradigmes. Notre environnement, notre perception du monde, celle de notre travail et de nos relations en sont modifiés. Toutefois, la majorité des innovations sont de type incrémental. Elles produisent des changements plus ou moins importants, mais significatifs, qui améliorent les produits, les services ou les pratiques. À cet égard, il est important de ne pas confondre innovation et révolution. Bien que ces dernières puissent être liées à l’occasion, l’innovation, au quotidien, revêt un caractère beaucoup plus progressif.

L’innovation est aussi de plus en plus complexe. Elle transcende les frontières de plusieurs disciplines. C’est la rencontre des expertises pour un partage des idées. C’est d’abord une question de communications intra et inter-organisationnelles. Elle est tributaire de la capacité d’ouvertures, de cocréation et de coconstruction des différents partenaires entre eux ainsi que de leur créativité.

L'innovation rencontre plusieurs obstacles. Le premier et sans doute le plus important, c’est la confiance que doit porter chaque individu en sa propre créativité. L’innovation, c’est insécurisant, car exposer au grand jour des idées, « discutables ou non conformes aux règles et aux dogmes acceptés », peut nous donner une impression de vulnérabilité. Il faut franchir ces obstacles et ne pas s’arrêter en raison d’un contexte qui nous modèle, nous paralyse à l’occasion et qui est tenu pour acquis. Toutes ces conditions exigent une capacité d’adaptation continue et une ouverture au changement de la part de tous les intervenants et des utilisateurs dans le processus d’innovation.

Vision et engagement institutionnel

Parmi les éléments essentiels d’une organisation et de l’innovation, la formalisation d’une mission et d’une vision de son développement arrive en tête de liste. Une vision commune et partagée par tous les intervenants au processus d’innovation, pour le moyen et le plus long terme, facilite la prise de décision. Chaque individu possède l’information sur les directions à privilégier, la part de risques qui peuvent être assumés et l’ouverture allouée à l’expérimentation. L’innovation s’inscrit dans une continuité et exige un ancrage organisationnel et institutionnel incontournable. C’est une décision stratégique qu’il faut prendre et être conscient qu’il faudra y consacrer des ressources.

Un processus à apprivoiser

Souvent, l’innovation passe par les communautés de pratique. Elle mobilise la communication, la création de nouvelles idées et l’entraide. Il faut créer un terrain fertile et le rendre favorable à l’éclosion des idées et leur mise en œuvre. La structure des organisations, une culture de l’innovation et le leadership exercé par les cadres supérieurs et la direction contribuent à créer ce climat de confiance où les idées circulent librement et où le droit à l’erreur est reconnu et accepté.

Il n’y a pas de début qui soit trop modeste. Aussi petit que puisse être un changement, il peut croître, se répandre, fertiliser de nouvelles idées. Lorsqu’en cours de développement, des idées intéressantes surgissent, des résultats inattendus se présentent. Il est important de revoir les perspectives, les possibilités et les risques du projet. Il faut éviter de persister si l’évidence suggère l’abandon. Il est préférable de changer de direction, d’accepter l’erreur ou l’échec et de se réorienter vers des projets offrant de meilleures occasions favorables.

Une occasion d’apprentissage

L’innovation est également un processus d’apprentissage. C’est l’occasion d’apprendre de l’expérience et de s'interroger sur la pertinence des consignes de travail. Dans le premier cas, l’apprentissage par l’expérience nous conduit davantage à adapter nos méthodes de travail ou nos ressources pour rencontrer les consignes et les objectifs fixés. Dans le deuxième cas, les enjeux sont beaucoup plus importants. Il ne s’agit plus simplement de corriger des écarts ou des erreurs pour une consigne déterminée, mais bien de remettre en question la consigne elle-même. Est-ce que l’on fait réellement la bonne chose pour atteindre nos objectifs? Bien sûr, un tel questionnement dérange. Il bouscule les habitudes, les modèles d’actions ancrées dans des routines et il exige d’accepter le changement.

Démarrage d’un projet d’innovation

Qui est responsable de l’innovation? Posez la question et vous verrez sans doute des ????? dans les yeux de la plupart des individus en milieux organisationnels ou institutionnels. C’est comme si on déléguait toujours à quelqu’un d’autre la responsabilité d’innover, le plus souvent ceux qu’on appelle les décideurs, les cadres ou les gestionnaires. Une culture institutionnelle orientée vers l’innovation doit être présente avec une ouverture d’esprit qui encourage l’exploration. Une culture en mesure d’accepter les risques, et que certains projets puissent être abandonnés en cours de route ou échouent. En soi, l’idée est de lancer un plus grand nombre de projets et de mettre fin, très tôt, à ceux qui n’offrent pas de bonnes perspectives. Sur l’ensemble des projets, certains prendront leur envol et compenseront largement les efforts investis dans ceux qui n’ont pas donné les résultats attendus. Si cette culture existe, tout le personnel se sentira interpellé et concerné par l’innovation. Ultimement, il s’opérera un changement de perspectives et un changement de valeurs. Chacun aura le devoir de s’engager dans l’animation de son milieu dans le but de répondre positivement au démarrage de projets d’innovation.

La formulation du problème

La perception du problème à résoudre est souvent abordée par la recherche immédiate de solutions. Le risque d’une telle démarche est de chercher à soulager un symptôme et non de résoudre le problème sous-jacent. La partie la plus complexe, au départ, c’est toute l’analyse du problème. Un énoncé de vision du problème doit être formulé, clarifiant les intentions et les objectifs à atteindre. La prochaine étape est l’analyse elle-même du problème. Comment peut-on retravailler le problème? Quelles seraient les diverses façons de l’aborder? Quels obstacles devrons-nous franchir? Il s’agit ici de formuler le défi à relever de façon à ce que l’on puisse passer à une étape de génération d’idées.

Préparer et suivre l’innovation

Un processus d’innovation ne peut pas être dissocié d’un processus de recherche. L’innovation doit se faire dans un cadre général d’une démarche de considération scientifique, c’est important. Il faut donc se donner des objectifs initiaux, les rendre explicites pour tous les intervenants et se donner des mécanismes de suivi en cours de réalisation, des indicateurs confirmant l’atteinte de ces objectifs-là. C’est un processus qui exige, comme tout autre projet d’ailleurs, d’élaborer un cadre de gestion et d’assurer le suivi des budgets et du calendrier de réalisation. Chaque intervenant est alors consulté sur la programmation des travaux, et sa participation, mieux intégrée au projet. L’innovation n’est pas un processus linéaire. Ce sont des cycles que l’on revoie et sur lesquels se construit graduellement l’objectif du projet. Souvent, on découvrira des résultats inattendus, pour des usages intéressants mais imprévus. L’innovation n’est pas un acte purement créatif. C’est un processus, elle se réalise selon un certain cheminement et elle engendre des responsabilités à l’égard des intervenants et des énergies qui ont été investies dans un projet. Un esprit de collaboration, de respect et de confiance est très important à maintenir.

Une approche de documentation, une partie qui est trop souvent négligée dans le domaine de l’innovation, est essentielle. La documentation doit se faire sur tous les projets. Petits ou plus importants, une revue de projet et un rapport s’imposent à la fin. Et, lorsque l’on obtient des résultats encourageants, il faut célébrer les bons coups. Il n’y a rien de plus motivant pour une équipe que de savoir qu’elle a réussi et que cette réussite est reconnue et partagée par ses pairs. 

L’engagement des acteurs

Un projet d’innovation se réalise difficilement en solo. C’est d’abord et avant tout un travail d’équipe, de communication, de partage d’idées, de mise en commun d’expertises diverses, complémentaires et souvent transdisciplinaires. Le responsable du projet doit soutenir et motiver chacun des acteurs impliqués et adopter envers ceux-ci une approche inclusive. Dans la recherche de solutions, parmi les acteurs impliqués et pour qu’un utilisateur s’approprie l’innovation, ce dernier doit être consulté dès le départ. Personne d’autre que l’utilisateur potentiel lui-même ne connaît mieux ses propres besoins. Tous les autres acteurs dans l’élaboration de la solution innovante sont aussi importants. Il ne s’agit pas de leur signifier simplement que leur contribution est nécessaire, mais plutôt de les impliquer dans la démarche et la recherche des solutions. Comment voyez-vous le projet, qu’est-ce que vous en pensez, quelles peuvent être vos interventions, votre participation? Donc, les impliquer, les intégrer et construire le projet avec eux. Ce sont des parties prenantes essentielles au bon fonctionnement du projet. Les différents intervenants s’impliqueront d’autant plus s’ils perçoivent l’appui et la confiance accordée à l’équipe de projet.

 Et la résistance?

L’innovation dérange parfois et bouscule l’ordre établi. Elle n’est pas toujours perçue comme un avantage ou un progrès vers une meilleure situation. Chaque personne porte en elle une culture, une culture globale et partagée par un ensemble d’individus ou une population, mais également une culture plus personnelle avec son propre système de valeurs et de croyances. Dans ces conditions, l’innovation, qui exige un changement de comportement, peut parfois être perçue comme un conflit avec le milieu ou la culture dans laquelle s’insère un individu. Elle devient une source de résistance et génère son lot de détracteurs. Il faut être conscient que ces détracteurs (ou résistants) sont souvent les porte-parole d’une culture et d’un milieu social et que d’autres personnes vont les appuyer. Il faut donc se préoccuper du milieu duquel est issu ce détracteur et quel type de pression, personnelle, ou comme représentant d’un groupe, il subit. Souvent, les détracteurs ne seront pas systématiquement contre l’innovation. Ils ont peut-être mal compris les enjeux. Ils peuvent interpréter le changement comme un obstacle à leur liberté de choix ou d’actions. Il est important de clarifier les intentions de l’innovation et d’inclure les détracteurs dans la démarche vers son implantation. Évidemment, certains auront plus de difficultés à s’adapter. Dans de tels cas, plutôt que de focaliser sur un seul but, dans une seule direction, on examine les solutions alternatives, les autres voies, celles qui font en sorte qu’un plus grand nombre de personnes vont être incluses dans le processus. Il faut leur trouver une place, précisant qu’il y aura des changements dans les routines et méthodes de travail, mais qu’avec le temps, en fonctionnant de telle ou telle autre façon, la tâche en sera facilitée.

Offrir et vendre son innovation

Un aspect qui peut paraître plus commercial en milieu institutionnel, c’est le volet marketing d’un projet d’innovation. Lorsqu’il est réalisé, il faut vendre les résultats à l’utilisateur, les diffuser, les faire connaître. Si l’on veut faire rayonner un projet et que ses résultats soient implantés, il faut en piloter la diffusion, en faciliter l’adoption, y consacrer les efforts et les ressources nécessaires. Il ne faut pas s’imaginer que les gens vont s’approprier une innovation sans qu’on en parle, sans qu’on fasse l’effort d’aller frapper aux portes pour la présenter. Il y a aussi une autre responsabilité que l’on porte lorsqu’on réalise des projets d’innovation. Très souvent, ceux-ci sont réalisés avec une participation de fonds publics. Il incombe donc aux innovateurs une responsabilité de les faire connaître pour que d’autres puissent éventuellement en profiter, ou encore, favoriser de nouvelles collaborations pour des projets.

La variété des points de vue sur l'innovation 

Comme c’est souvent le cas sur des thèmes aux contours flous, les points de vue sur l’innovation divergent parmi les participants. Pour certains, l’innovation doit être révolutionnaire. Elle est le fait d’un seul individu. « C’est une démarche pourvue d’un grand I : Innovation ». Les Innovations introduisent la Nouveauté et non des améliorations ou des adoptions. D’autres se réfèrent à Legendre (2005), qui définit l’innovation comme « l’introduction dans un milieu donné d’un l’objet ou d’un contenu qui en fait une nouveauté ». Ou encore, c’est un phénomène émergent « l’innovation sort parfois sans qu’on ait conscience qu’il y a un problème ». L’innovation doit-elle porter un rêve? « C’est peut-être l’idée qu’on a de l’innovation qui suscite le rêve ». Mais, il faut « transformer le rêve en projet ». On constate ici la variété des points de vue des participants. C’est une situation courante, lorsque les frontières d’un concept ne sont pas clairement définies. Toutefois, « s’entendre sur les caractéristiques de l’innovation ne réglera pas les obstacles » à franchir. L’innovation exige une attitude positive et d’ouverture. C’est une occasion « d’apprendre à apprendre, de s’adapter et de vivre ensemble, de faire face à d’autres formes de changement ».

Définition d'une vision de l'accessibilité au CRISPESH 

D’une vision très large au départ sur les enjeux de l’accessibilité, le CRISPESH en vient à la conclusion qu’il veut amorcer un changement pratique et y participer. « Actuellement, il y a de l’adaptation qui est faite, mais souvent après coup […] l’idée de l’accessibilité en classe, c’est de voir s’il est possible d’anticiper le besoin et que les documents soient accessibles dans la classe dès le début ».

Pour le CRISPESH, intuitivement, il existe un lien entre la technologie adaptative et la technopédagogie. Il constate toutefois « qu’au niveau technopédagogique, la réflexion n’est pas encore ancrée ». La prise en compte dans la classe des besoins et des difficultés est toujours difficile à réaliser. Le CRISPESH fait face au défi d’intégrer cette démarche d’accessibilité dans une vision technopédagogique d’anticipation et non de réactions aux besoins, par les enseignants et les intervenants du milieu.

Besoin des usagers, provenance de la demande 

Le besoin des usagers est toujours le point de départ de la recherche d’une innovation. L’observation de son milieu, une curiosité incessante et surtout une ouverture aux moindres détails filtrant de l’environnement des usagers sont nécessaires. Il faut repérer les signaux faibles, porteurs d’information sur l’expression des besoins et des tendances en émergence. Dans sa démarche, le CRISPESH constate qu’il existe un manque d’accessibilité, en classe, de documents en format numérique pour les élèves éprouvant des handicaps visuels. Une question est soulevée par un participant : « Qui est insatisfait à ce moment-ci, les administrations, nous (intervenants et chercheurs), les enseignants, les élèves. D’où vient la demande ? » 

À cette question, plusieurs réponses sont proposées. « Il y a tellement de besoins variés en mesures adaptées que nous ne pourrions formaliser […], ils sont fonction des styles d’apprentissage, des intelligences multiples […] une réalité certaine, c’est l’augmentation fulgurante des besoins en services adaptés ». Ou encore, plus précisément « […] ce qui nous intéresse, c’est les personnes qui sont très marginalisées dans une classe, celles qui n’ont pas accès [à des textes en format numérique] parce qu’on distribue des textes papier ».

Dans ces réponses, on perçoit une certaine difficulté à préciser la source exacte de la demande. Pris un peu par surprise avec cette question, nos participants ont émis plusieurs idées misant sur une approche de divergence dans la génération d’idées. Il aurait été approprié de poursuivre cette période de divergence pour déterminer la provenance de la demande. Le contexte du laboratoire ne le permettait pas. Toutefois, l’exercice doit être poursuivi. L’étape qui devra suivre en sera une de convergence des idées. Le CRISPESH déterminera avec précision, parmi les suggestions obtenues, la cible vers laquelle il dirigera ses efforts d’innovation. Il devra la caractériser en l’impliquant dans sa démarche pour saisir avec précision les besoins à rencontrer.

Les handicaps potentiels vidés 

Lors des discussions, plusieurs points sont ressortis concernant la nature des divers handicaps et de la clientèle cible. Un participant souligne qu’un « handicap fait référence à des niveaux définis par la médecine, mais qu’il existe aussi divers niveaux de capacité reconnus par des enseignants […] les individus qui ne suivent pas le rythme, et c’est souvent dû à certaines incapacités ». Et le problème n’est pas uniquement lié à l’imprimé, à l’écrit. Il y a aussi le visionnement de présentations PowerPoint, de vidéos, de schémas. En fait, « tous les médias visuels qui sont utilisés en situation d’enseignement et d’apprentissage ». Certains handicaps sont temporaires, comme les infections de l’œil et de l’oreille, ou d’autres apparaissent progressivement. La population en général se dirige vers une clientèle vieillissante qui pourrait avoir des besoins similaires. Donc, l’accessibilité des documents est aussi un problème de société. Elle concerne tout le monde et non seulement une clientèle spécifique d’élèves.

Formulation d'un énoncé de vision du problème 

Avec le partage des points de vue entre les intervenants, l’analyse de la demande et des types de handicaps, le CRISPESH a précisé son énoncé de vision du problème. Il a aussi clarifié ses intentions et les objectifs qu’il désirait atteindre.

Dans sa démarche d’innovation vers une meilleure accessibilité, la problématique sur laquelle il désire se consacrer s’énonce ainsi : « L’accessibilité en classe des documents en format numérique et des aides technologiques soutenant l’apprentissage d’une personne ayant une incapacité à lire les imprimés ».

L’énoncé de vision fournit un cadre général qui oriente la recherche d’un problème plus spécifique. Une deuxième étape d’analyse s’amorce alors : Quel est le défi particulier auquel le CRISPESH désire s’attaquer?

Démarrage d'un projet 

Les discussions précédentes ont orienté la démarche d’innovation vers un objet spécifique de l’accessibilité : les imprimés. C’est autour de cet objet, les imprimés, que se concentreront les discussions pour formuler un défi d’innovation à entreprendre. Plusieurs propositions divergentes sont soumises par les participants : « démocratiser l’utilisation des outils d’aide technologiques; faire connaître les outils à l’ensemble des intervenants; l’apport des applications mobiles; peut-être une pédagogie à réinventer, impliquer l’éditeur pour la lecture des textes; la pédagogie inversée. Ou encore, s’orienter vers les technologies pour standardiser une approche inclusive : l’Universal design; la CUA (conception universelle de l'apprentissage); les FabLabs;  le EPUB ».

 Toutes ces idées et plusieurs autres alimentent actuellement l’équipe du CRISPESH. Parmi celles-ci, l’équipe doit, dans un exercice de convergence, faire le tri, retenir et formuler le défi qui sera relevé. Celui-ci doit être clair et concis. Il doit laisser place à la créativité, à l’imagination et aux idées de solutions originales.

L’engagement des acteurs 

Pour établir un portrait global des enjeux, le CRISPESH a également établi une liste des différents acteurs ou intervenants interpellés dans son processus d’innovation. Comme le montre le tableau I ci-dessous, ils sont nombreux et ils oeuvrent à divers niveaux dans le système d’éducation. Ce sont des collaborateurs potentiels en mesure de fournir des ressources (matérielle, professionnelle, didactique, informatique, etc.) pour la réalisation du projet. Chacun d’eux a sa propre mission et ses propres priorités. Dans un effort d’innovation ouverte, le CRISPESH doit cibler ceux qui peuvent lui offrir une expertise complémentaire et miser sur la convergence des intérêts de chacun de ces acteurs, vers son objectif d’accessibilité, pour les intéresser à son projet d’innovation.

TABLEAU I : INTERVENANTS POTENTIELS LIÉS AU DÉFI D’ACCESSIBILITÉ *

  • Communautés de pratique (sur les intérêts partagés comme UD, CUA etc.)
  • Conseillers pédagogiques 
    (pour accompagner les changements de paradigmes et de pratiques)
  • Direction et réseau des collèges 
    (mettre à profit l’expérience acquise pour innover et résoudre des problèmes)
  • Enseignants et syndicats d’enseignants
  • Étudiants et associations d’étudiants 
    (demandes répétées auprès d’éditeurs)
  • Intervenants des services adaptés
  • Maisons d’édition commerciale 
    (intérêts commerciaux)
  • MESRST 
    (légiférer ou non?)
  • Organismes collégiaux liés à la production ou la diffusion de matériel didactique : CCDMD et CDC.
  • Parents, futurs employeurs, tuteurs informels et formels
  • Répondants TIC

* Ordre alphabétique et non de priorité  

Les contraintes et la résistance

La formulation d’un défi d’innovation doit aussi tenir compte des contraintes de réalisation et d’implantation, de même que de la résistance au changement des acteurs impliqués. Le défi doit donc être réaliste, pouvoir se conclure sur une période assez brève et tenir compte des obstacles à franchir. Les difficultés ou obstacles soulevés par nos participants sont de plusieurs types. Nous les avons regroupées dans quelques catégories. Le tableau II, ci-dessous, cite quelques exemples :

TABLEAU II : DIFFICULTÉS ET OBSTACLES À L’INNOVATION EN ÉDUCATION

 Contraintes

Exemples proposés par les participants

 Structurelles

Le besoin d’une structure pour soutenir un professeur qui participe dans sa classe à un projet pilote; des organisations sont lentes à changer, qui travaillent dans une perspective de réduction de coûts par la standardisation et non de personnalisation; la communication d’un collège à l’autre pour le partage de certains outils.

 Professionnelles

La liberté de choix dans les plans cadres et les devis du Ministère, la liberté pédagogique des enseignants; la question des droits d’auteurs, l’autonomie des enseignants dans la classe, l’autonomie d’un enseignant à l’autre; la question aussi du pouvoir dont les individus ou les organisations disposent. 

 De formation

Très peu de cours sur les aides technologiques sont offerts à l’université, l’aspect techno n’est pas traité à sa juste valeur, celle qui correspond à la réalité d’aujourd’hui.

 D’approvisionnement 

Des documents adaptés qui sont inégaux en ce qui concerne la qualité, la difficulté de réunir autour de la table les maisons d’édition et d’utiliser un format numérique unique, l’édition pédagogique commerciale qui ne voit pas l’enjeu de l’accessibilité comme important.

 De diagnostic

Le fait de ne pas savoir quels sont les étudiants qui auraient un besoin d’aide au début d’une session, s'apercevoir que trois, quatre ou cinq étudiants ont des besoins particuliers à peu près à la deuxième semaine de cours, l'impossibilité d'adapter des documents avant le début de la session.

 Individuelles

Le facteur de motivation, un handicap non déclaré ou un diagnostic non divulgué.

Préparer et suivre l'innovation 

L’élaboration et le suivi du projet d’innovation du CRISPESH constituent en eux-mêmes un premier défi. Peu de recherches et d’outils d’évaluation des résultats sont disponibles sur l’étude des supports technopédagogiques dans la réussite des élèves en situation de handicaps. Plusieurs questions demeurent en suspens à ce sujet : « Comment évaluer les initiatives? Quels en sont critères? Comment évaluer l’innovation? Par rapport à quoi doit-on l’évaluer »?

Au fil des discussions, quelques suggestions sont formulées par les participants. Parmi celles-ci : la création d’un design expérimental, l’utilisation d’un groupe de contrôle et d’indicateurs de comparaison, le suivi de la progression des étudiants, de la perception de la réussite éducative par les étudiants et leurs enseignants.

Les difficultés du suivi sont également soulignées. « La CUA est remplie d’initiatives intéressantes, mais repose sur peu de fondements scientifiques ». De même, on remarque que « lorsqu’on évalue l’étudiant, comment voir si la réussite est attribuable à un modèle ou à un autre ». Le problème d’évaluation est pertinent. Non seulement la difficulté consiste-t-elle à évaluer les résultats des élèves, mais encore, il faut évaluer le dispositif innovant mis en place. Le CRISPESH devra donc se pencher sur les volets de méthodes et d’évaluation. Ceux-ci pourraient constituer en eux-mêmes des objets d'innovation. 

Conclusion

L’innovation c’est à la fois un processus à apprivoiser et une occasion d’apprentissage. Lors de nos rencontres en ligne, les participants ont partagé des points de vue, des expertises et quelques rêves. Pour conclure, voici ce que les participants ont retenu de cette expérience :

  • Ce qui est intéressant, c’est de partager, de ne pas faire le processus tout seul.
  • Parler de notre réflexion en public, ce n’est pas évident. Mais, j’ai beaucoup appris de tous.
  • Ça conditionne à voir l’innovation sous un angle différent. Ce n’est pas si inaccessible que ça.
  • Ce n’est pas important d’où on vient, on s’est tous rencontrés autour d’un même thème.
  • On essaie de faire émerger l’intelligence collective […], c’est extrêmement riche.
  • Au début, je me sentais pas mal seul et à la fin des trois labos, je vois vraiment un réseau potentiel.
  • C’est le fait qu’on se sent inclus, qu’on se sent à l’aise de sortir de notre zone de confort.
  • Les rôles et les statuts ne sont pas déterminants, ensemble on peut faire des choses fabuleuses.
  • Il y a énormément d’énergie et de bon vouloir, et je trouve ça tout à fait sain et rafraîchissant.
  • Je réalise que l’innovation, ça se fait en groupe et ça a besoin des idées, de la collaboration et de l’énergie de tout le monde. Ce que je retiens, c’est l’importance de la mise en réseau.
  •  Inclure des gens avec qui on a moins l’habitude de travailler, je pense que c’est salutaire.
  • Ça m’a donné le goût d’aller voir plus loin dans le processus d’innovation.

    Et pour terminer, ce commentaire sur un réel besoin de société : innover!

« C’est important de laisser aux gens ce goût du risque et d’essayer quelque chose. Et je pense que c’est d’autant plus important qu’on est à une époque où ce que l’on peut léguer aux étudiants et étudiantes, c’est l’esprit d’innovation. Je suis certaine qu’ils en auront besoin. Donc, si on les inclut dans ce qu’on fait, on est en train de les former. De former leur esprit pour qu’ils aient les moyens de faire face aux réalités, aux difficultés et aux problèmes auxquels ils seront confrontés, qu’ils aient des handicaps ou pas ».


 

Webographie

Vitrine technologie-éducation
http://www.vteducation.org/fr/laboratoires/innovation

Centre de recherche pour l’inclusion scolaire et professionnelle des étudiants en situation de handicap (CRISPESH)  
www.crispesh.com

Centre de formation en ligne adapté aux apprenants sourds 
www.elsem-formations.com

Le Réseau de Recherche Adaptech 

Le CEFRIO 
http://www.cefrio.qc.ca

PERFORMA
http://www.usherbrooke.ca/performa/fr/recherche-et-innovation/

Les 24 heures de l’innovation des défis lancés par des entreprises
http://www.24h-innovation.org/fr/

Échofab 
http://www.echofab.org/

ÉcoHack 
http://ecohackmtl.org/

Communautique  
http://www.communautique.qc.ca/

Note : Empruntant parfois leurs propres mots, l’auteur, Pierre Gignac, tient à remercier tous les participants à ces rencontres, à souligner leur contribution active et particulièrement celle des intervenants suivants : Yves Munn, Pierre-Julien Guay et Christophe Reverd de la VTÉ; Christian Barrette et Lynn Lapostolle de l’ARC; Marc Tremblay, Roch Ducharme et Stéphanie Tremblay du CRISPESH; Alexandre Enkerli, ethnographe et enseignant à l’Université Concordia; Gisèle Bertrand du CEFRIO ainsi que Évelyn Pitre du Cégep du Vieux Montréal.



[1] OCDE, (2005), Manuel d’Oslo, Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation, 3e édition, 188 p.

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